在跨境电商公司打造生态产业链的行业背景下，对不同的产业链条要采取差异化措施。
一、上游产业链
上游要实现渠道上游化和供应商资源管理的规范化、共享化，品牌的市场化。要改善供应商多而不精的局面就要淘汰各类代理商,实现与生产商或者级代理商直接合作，在电子商务企业和供应商之间建立开放平台，共享库存、产品信息等资源。这样一方面可以降低库存成本，另一方面可以加速库存的周转，保证产品供应，在电子商务普遍实行区域化管理的方法下,供应商对多地产品的同时供应，降低了电子商务运营成本和多地备货的运营需求，生产厂商也可以更好地安排企业的生产周期。
渠道上游化符合供应商和电子商务企业的共同利益，在电子商务成为销售的一-种重要路径后，任何一家厂商都不可能完全与电子商务行业相隔绝，合作对于大多数企业来讲要比自建电子商务平台成本低得多。另外，随着电子商务企业自有品牌模式的建立,市场推广方面，在开发市场阶段市场投人是不可避免的，但不意味着可以忽略投资回报率，电子商务企业要在对自身产品和消费者深度的数据发掘中发现适合的营销推广方式，并建立自己强大的营销策划团队，在行业逐步成熟后，品牌的影响力将超过单纯的营销手段，所以在任何阶段创造良好的品牌形象都是必需的。
二、中游产业链
中游产业链是最为复杂的,因为涉及企业的各个部门甚至涉及组织结构的重大变革，所谓精细化管理不仅仅是简单的成本节约，而是在现有基础条件约束下的一种长效解决机制.更合理的划分运营结构、职能结构，更精细化的分工和协调机制，在流程再造的基础上配置部门和职能。近日，整个阿里集团的机构重置,让人看到的更多是细化的职能和不同职能之间的协作，在满足电子商务企业本身的需求外还可以作为一种产品对外服务，企业的任何一个事业部都变成了一个自负盈亏的“子公司”。
实现精细化管理需要强大的数据支持，需要对各部门的效率、行业趋势、消费者的行为做出最精准的分析，电子商务企业可以采取“事业部制”的方法，对几大重要的运营部门如市场部、采销部、物流部、客户服务部、金融部(支付职能)做出严格的分工，彼此之间的业务往来按照对外服务的方式计算成本费用，这样每一个部门在考核机制上都将成为“自负盈亏”的“子公司”，不同部门之间服务的功能将得到最大的发掘。
三、下游产业链
下游产业链是最具战略价值的部分，电子商务除了产品销售外，服务也将成为一种商品，虽然“价格战”依然是竞争的主导方法,但服务的战略地位愈加明显。消费者对物流速度、支付便捷性、售后的时效性、服务完整性等的需求都在全面提升，而且以这些服务为基础可以将企业经营范围外延，如支付宝就成为第三方支付方式中最为重要的一种，是阿里集团利润的重要来源，也成为其业务扩展的基础。打造有效的下游产业链，要以成本收益为基础，围绕客户服务而不是产品销售,将影响购物体验的各业务环节融人不同的体系中管理,建立支持销售的几大体系，即物流、支付、售后、客服等体系。
物流体系重点在于自建物流与使用第三方物流之间的权衡，在主要的区域建立自营配送，保证海外物流的时效性和良好的服务;扩展支付体系最好以并购的模式参与，因为央行对非金融企业的支付管制趋于严格，自主开发的成本、风险较高，即使无法在支付领域扩展自身业务，也需要同某一支付平台建立战略合作关系，以争取差异化的特性和更低的费率;售后、客服是直接面对消费者的部门，一方面要保证服务通道的畅通，另一方面要切实解决客户的问题,在自身可承担的风险范围内将客户的问题内部化;在保持各部门独立的情况下，要强化各部门的配合，尤其是客服、售后和物流部门,这样才能将客户的问题在最短的时间内以有效的方式解决。
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